Błędy przy wdrożeniu ERP i jak im zapobiegać

Błędy przy wdrożeniu systemu ERP często zaczynają się od niedopasowania projektu do sposobu pracy firmy. Gdy wdrożenie staje się wyłącznie zadaniem działu IT, poza planem zostają procesy i zasoby całego przedsiębiorstwa¹. Problemy dotyczą zakresu prac, danych, udziału zespołu, testów oraz zarządzania zmianą.
W badaniu Panorama Consulting z 2012 roku 63% firm zgłosiło trudności ze zmianą procesów i zmianą organizacyjną².

Błędy przy wdrożeniu ERP: dane, integracje i przygotowanie zespołu

Błędy przy wdrożeniu ERP szybko odbijają się na codziennej pracy. Dane nie pasują do nowych procesów, integracje nie przekazują potrzebnych informacji, a użytkownicy nie wiedzą, jak postępować. Za każdy z tych obszarów powinien odpowiadać właściciel po stronie firmy, który uzgadnia rozwiązania z partnerem wdrożeniowym. Zakres projektu musi obejmować także systemy dostarczające dane do ERP³.

Jak błędy w czyszczeniu i mapowaniu danych wpływają na pracę w ERP?

Czyszczenie danych usuwa duplikaty i nieaktualne rekordy. Mapowanie danych wskazuje z kolei pola ERP, do których trafią informacje ze starego systemu. Źle przypisana jednostka miary, kontrahent lub kod produktu powodują rozbieżności w zamówieniach, magazynie i raportach.
Reguły migracji trzeba uzgodnić z pracownikami, którzy na co dzień używają tych danych. Wynik warto sprawdzić na rzeczywistych przypadkach, bo poprawne dane wejściowe dają użytkownikom spójne zapisy⁴.

Kiedy modyfikacje i integracje utrudniają wdrożenie ERP?

Modyfikacje i integracje komplikują wdrożenie ERP, jeśli ich zakres zmienia się po zaprojektowaniu przepływu danych. Wymiana systemu przewidzianego do połączenia z ERP może wtedy oznaczać dodatkowe programowanie i wyższy koszt projektu⁵.
Koszt integracji trzeba wykazać osobno: nie jest ani opłatą za licencję lub subskrypcję ERP, ani kosztem wdrożenia czy późniejszego utrzymania⁶.

Integracja ERP–MES łączy system zarządzania przedsiębiorstwem z systemem nadzorującym produkcję. Jeśli połączenie działa źle, planiści mogą ręcznie uzgadniać czas pracy, przestoje i wydajność⁷.
W zakresie integracji należy wskazać przekazywane dane oraz system odpowiedzialny za ich aktualność⁸.

Jak brak komunikacji i szkoleń wpływa na pracę zespołu?

Szkolenia użytkowników ERP zawodzą, gdy nie dotyczą rzeczywistych zadań pracowników albo nie dają odpowiedzi na ich pytania. Nawet dobrze opisany projekt nie zastąpi doświadczenia konsultantów prowadzących zajęcia⁵.
Niewyjaśnione wątpliwości zostają z zespołem po szkoleniu i mogą wzmacniać opór wobec nowego systemu^5,9.

Humansoft opisuje szkolenie działu liczącego 6 osób. Podział na 2 grupy po 3 osoby wydłużył planowany czas zajęć z 50 godzin do 100 godzin⁵.
Mniejsze grupy mogą więc zwiększyć liczbę godzin i koszt szkolenia, jeśli nie uwzględni się ich wcześniej w harmonogramie⁵.

• Harmonogram szkolenia powinien określać uczestników i podział na grupy, zanim firma ustali budżet.
• Program szkolenia powinien dotyczyć czynności, które użytkownicy będą wykonywać w ERP na swoich stanowiskach.
• Pytania po szkoleniu powinny trafiać do wyznaczonej osoby, która odpowie i wyjaśni sposób pracy.

Kiedy lepiej zintegrować obecny system niż wymieniać ERP?

Wybór między integracją obecnego systemu a jego wymianą zależy od źródła problemu:

W badaniu EDUCAUSE trudności z integracją między systemami wskazało 39% instytucji po zakończonym wdrożeniu ERP¹⁰.

Uzgodnione reguły danych, stabilny zakres integracji i zaplanowane szkolenia ograniczają błędy, które inaczej przechodzą do codziennej pracy w ERP¹¹.

Co grozi firmie, gdy przed uruchomieniem ERP pomija testy procesów?

Brak testów procesów przed uruchomieniem ERP grozi przerwami w obsłudze zamówień. Pracownicy mogą też zostać zmuszeni do ręcznego poprawiania operacji. Testy oparte wyłącznie na przykładowych transakcjach, prowadzonych bez zakłóceń, mogą przeoczyć skutki nagłego napływu zamówień lub problemów u dostawców^7,12.

Operacyjne testy warunków skrajnych pokazują, jak przebiega praca w ERP podczas przeciążenia lub zakłócenia. Zespół powinien prześledzić zamówienie przez sprzedaż, magazyn i zakupy także przy opóźnionej dostawie albo jednoczesnym napływie zamówień. Wynik musi wskazywać miejsce zatrzymania procesu oraz osobę odpowiedzialną za usunięcie błędu.

• Skok zamówień wymaga sprawdzenia, czy użytkownicy rejestrują, kompletują i rozliczają zamówienia bez ręcznego omijania procesu.
• Zakłócenie dostawy wymaga prześledzenia zmiany terminu, dostępności towaru i informacji przekazywanej klientowi.
• Odbiór testu wymaga zapisania błędu, wprowadzonej poprawki i wyniku ponownego przejścia procesu¹³.

Przed startem ERP trzeba przetestować również sytuacje, w których zwykły przebieg pracy zawodzi.
Poradnik UAT wymaga zaliczenia wszystkich krytycznych scenariuszy, w tym przypadków wyjątkowych, oraz zera nierozwiązanych błędów blokujących¹⁴.

Procesy i zabezpieczenia, które wspierają ERP także po uruchomieniu

Procesy i zabezpieczenia operacyjne wspierają ERP, jeśli firma bada rzeczywisty przebieg pracy przed wdrożeniem i usprawnia go po uruchomieniu. Bez takiej analizy nowy system może przejąć stare problemy¹⁵.
W raporcie Panorama Consulting z 2021 roku 50% badanych organizacji usprawniło większość procesów biznesowych podczas wdrożenia ERP¹⁶.

Dlaczego uruchomienie ERP nie kończy pracy nad systemem?

Start ERP nie zamyka pracy nad systemem: codzienne operacje mogą ujawnić kolejne potrzeby. Podpisany protokół odbioru nie zastępuje dalszego usprawniania procesów i sposobu używania ERP¹⁷.
Audyt powdrożeniowy to przegląd pracy z systemem po uruchomieniu. Może wskazać niewykorzystane możliwości ERP oraz potrzebę kolejnych szkoleń¹⁷. Dostawca ERP Bizowie proponuje 90. dzień po starcie jako termin pierwszego przeglądu możliwości usprawnienia systemu¹⁸.

ODL zaleca audyt najwcześniej po 6–9 miesiącach od startu produkcyjnego, a później nie rzadziej niż co 2–3 lata¹⁷. Ustalenia z przeglądu powinny zasilić plan zmian w procesach, konfiguracji i szkoleniach.

Gdzie najczęściej ujawniają się problemy w projekcie ERP?

Problemy projektu ERP często wychodzą na jaw tam, gdzie opis wymagań rozmija się z pracą użytkowników. Process Mining analizuje zapisy zdarzeń w systemach i pokazuje faktyczną kolejność działań. Przed zmianą ERP taka analiza może odsłonić wyjątki, ręczne obejścia i wąskie gardła, czyli miejsca opóźniające dalszą pracę¹⁵. Firma musi wtedy zdecydować, czy zmieni proces, czy uwzględni odstępstwa w zakresie wdrożenia.

Jak mapować procesy firmy przed wdrożeniem ERP?

Mapowanie procesów przed wdrożeniem ERP opisuje działania, odpowiedzialność i przepływ informacji od początku do końca sprawy. Analiza powinna obejmować wyjątki, nie tylko standardowy przebieg.
Mapa BPMN potrzebuje co najmniej dwóch alternatywnych ścieżek, aby pokazać przebieg standardowy i jeden konkretny wyjątek¹⁹.

• Początek i koniec procesu powinny określać zdarzenie rozpoczynające pracę oraz jej oczekiwany wynik.
• Przekazanie pracy między działami powinno wskazywać osobę odpowiedzialną i informacje potrzebne kolejnemu uczestnikowi procesu.
• Wyjątki od standardowej ścieżki powinny opisywać obsługę korekt, opóźnień oraz decyzji wymagających zatwierdzenia.

Mapa pozwala wybrać czynności do usprawnienia, zamiast bez namysłu odtwarzać dotychczasowy sposób pracy w ERP.

Jak zabezpieczenia strukturalne ograniczają ryzyko awarii ERP?

Zabezpieczenia strukturalne ograniczają skutki awarii ERP, bo określają odpowiedzialność za dostęp, zmiany i odtworzenie pracy. Plan ciągłości działania powinien opisywać obsługę krytycznych spraw podczas niedostępności systemu. Uprawnienia trzeba dopasować do zadań użytkowników, a zmiany konfiguracji sprawdzać przed użyciem produkcyjnym. Same kopie zapasowe nie wystarczą: potrzebna jest również procedura odtworzenia danych²⁰.

Opis procesu, kontrola zmian i możliwość przywrócenia pracy zmniejszają zależność firmy od nieformalnych obejść.

Jak przygotować i prowadzić projekt ERP od planu do uruchomienia?

Projekt ERP potrzebuje określonego zakresu, udziału właściwych działów i decyzji zarządu jeszcze przed konfiguracją. Stałe zaangażowanie zarządu pomaga powiązać wdrożenie z celami firmy, zapewnić finansowanie i koordynować zmiany między działami¹.

Jak przygotować firmę do wdrożenia ERP?

Firma powinna powołać zespół wdrożeniowy reprezentujący procesy objęte projektem i wskazać osoby uprawnione do decyzji. DSR opisuje zespół liczący 3–4 osoby jako zbyt wąski. Taka grupa może projektować rozwiązania dla pominiętych obszarów na podstawie niepełnej lub nieaktualnej wiedzy¹.
Brak osób odpowiedzialnych za produkcję przy projektowaniu jej planowania grozi stratą czasu i pieniędzy¹. Metodyka Odoo wyróżnia pięć ról: lidera projektu, dyrektora projektu, eksperta aplikacji, programistę i osobę kontaktową po stronie klienta²¹.

• Właściciele procesów przedstawiają wymagania swoich działów i oceniają skutki proponowanych zmian.
• Koordynatorzy wdrożenia zbierają rozbieżności między działami i przekazują je osobom decyzyjnym.
• Zarząd rozstrzyga spory dotyczące zakresu, zasobów i celów projektu.

Ważniejsza od formalnego obsadzenia stanowisk jest reprezentacja procesów, których dotyczy projekt.

Jak dobrać model wdrożenia do procesów firmy?

Model wdrożenia ERP trzeba dopasować do zależności między procesami i zakresu zmian koniecznych na start. Może przez to zwiększyć złożoność, koszty i czas uruchomienia¹. Zespół powinien oddzielić potrzeby niezbędne na start od usprawnień możliwych do wprowadzenia później. Początkowy zakres nadal musi pozwalać obsłużyć cały proces, a nie tylko wybrane czynności.

Jak podejmować decyzje w kolejnych etapach wdrożenia?

Każda decyzja w projekcie ERP potrzebuje właściciela, kryterium akceptacji i zapisu wpływu na zakres prac. Właściciel procesu ocenia, czy proponowany sposób pracy odpowiada potrzebom działu. Zespół wdrożeniowy dokumentuje skutki dla innych procesów, a zarząd rozstrzyga zmiany wymagające dodatkowych zasobów. Dzięki temu spory można zamknąć przed uruchomieniem systemu.

Wdrożenie ERP zmienia sposób zarządzania, nie tylko oprogramowanie

Wdrożenie ERP zmienia sposób zarządzania firmą, bo wymaga uzgodnienia odpowiedzialności za procesy, decyzje i dane. Samo sprawdzenie, czy oprogramowanie działa, nie pokazuje, czy pracownicy wykonają zadania według przyjętych zasad. Macierz RACI przypisuje zadaniom cztery kategorie: wykonującego, ostatecznie odpowiedzialnego, konsultowanego i informowanego²².

Dlaczego problemów z wdrożeniem nie można sprowadzać do jakości systemu?

Problemów z wdrożeniem ERP nie da się sprowadzić do jakości systemu. Konfiguracja nie zastąpi decyzji o tym, jak firma ma pracować. Skupienie wyłącznie na oprogramowaniu, z pominięciem procesów i potrzeb pracowników, może prowadzić do wyboru modułów o nieodpowiedniej funkcjonalności¹.
Firma powinna odróżnić błąd produktu od błędu wymagań, podziału odpowiedzialności czy organizacji pracy. W badaniu Panorama Consulting z 2012 roku 27% firm zmieniło lub dostosowało funkcje ERP do dotychczasowych procesów biznesowych².

Korekta projektu ERP zaczyna się od znalezienia przyczyny trudności, nie od zamówienia zmian w oprogramowaniu. Metoda 5 Why zakłada pięciokrotne pytanie „dlaczego”, choć dojście do przyczyny może wymagać mniej lub więcej pytań²³.

Jak rozpoznać błędy przy wdrożeniu ERP i skorygować projekt?

Błędy przy wdrożeniu ERP widać wyraźniej po zestawieniu wymagań z faktyczną pracą użytkowników. Trzeba też ustalić, kto zatwierdza konfigurację. Rozbieżność między opisem procesu a zadaniami pracownika może wyjść na jaw dopiero podczas szkolenia⁵.
Fragmentacja władzy oznacza rozproszenie decyzji między działami, które utrudnia przypisanie odpowiedzialności za konfigurację⁷. Zasada RACI wymaga, by każda decyzja konfiguracyjna miała jedną osobę ostatecznie odpowiedzialną za jej zatwierdzenie²⁴.

Po czym poznać, że projekt odbiega od planu lub nie jest gotowy do uruchomienia?

Projekt ERP nie jest gotowy do startu, jeśli użytkownik nie potrafi wykonać rzeczywistego zadania według uzgodnionego procesu. Podobnie jest wtedy, gdy nikt nie ma uprawnień do rozstrzygnięcia wykrytej rozbieżności. Właściciel procesu powinien porównać pracę w systemie z czynnościami swojego działu. Kierownik projektu przypisuje problemowi osobę decyzyjną i zapisuje uzgodnioną korektę. Przed uruchomieniem użytkownik musi ponownie przejść poprawiony proces.

• Rozbieżność procesu wymaga zapisania czynności, której użytkownik nie może wykonać zgodnie z uzgodnionym sposobem pracy.
• Niejasna decyzja wymaga wskazania osoby uprawnionej do zatwierdzenia zmiany konfiguracji.
• Poprawka wymaga sprawdzenia przez użytkownika, czy zgłoszona przeszkoda rzeczywiście zniknęła.

Tak zapisane rozbieżności i decyzje pozwalają poprawiać projekt przed startem ERP, zamiast odkładać wyjaśnienia na później.

Etapy wdrożenia ERP w praktyce: plan a rzeczywistość

Projekt wdrożenia ERP wymaga kontroli aktualności wymagań, ciągłości pracy wykonawcy i planowanego terminu uruchomienia. Jeśli od opracowania projektu do rozpoczęcia prac minie dużo czasu, wymagania mogą przestać odpowiadać sytuacji firmy⁵.

Co kontrolować w trakcie wdrożenia ERP?

Podczas wdrożenia ERP trzeba sprawdzać, czy uzgodniony zakres nadal pasuje do procesów firmy. Znaczenie ma również to, czy wykonawca zna wcześniejsze ustalenia. Zmiana jego zespołu między projektowaniem a wdrożeniem może wydłużyć prace, gdy nowi uczestnicy ponownie poznają procesy klienta⁵.
Kierownik projektu powinien zapisywać zmiany wymagań, ich wpływ na harmonogram i osobę zatwierdzającą ustalenia.

Gdzie plan wdrożenia rozmija się z rzeczywistością?

Plan wdrożenia ERP rozmija się z rzeczywistością, jeśli firma odkłada start prac, ale nie ocenia projektu ponownie. Przykład opisany przez Humansoft pokazuje różnicę między planem a wskazanym czasem realizacji.

Tabela zestawia planowany i wskazany czas wdrożenia w przykładzie Humansoft, zgodnie z kolejnością przebiegu projektu.

Dane w tabeli: 5

Po przerwie przed rozpoczęciem prac trzeba ponownie ocenić zakres i harmonogram, zamiast automatycznie przyjmować dawny plan.

Jakie pytania zadać przed wdrożeniem, w jego trakcie i po uruchomieniu?

Pytania o wdrożenie ERP dotyczą aktualności wymagań przed startem, przeszkód podczas prac i poprawności rozliczeń po uruchomieniu. Termin startu trzeba dopasować do obciążenia firmy. Uruchomienie na przełomie roku oznacza szkolenia i końcowe testy w okresie świąteczno-noworocznym, gdy księgowość zamyka rok¹⁷.
Podstawowego okresu rozliczeniowego nie należy księgować równocześnie w starym i nowym systemie¹⁷.

• Przed wdrożeniem ERP firma powinna sprawdzić, czy opis wymagań odpowiada obecnemu sposobowi pracy.
• W trakcie wdrożenia ERP kierownik projektu powinien ustalić, które zmiany wpływają na zakres i termin uruchomienia.
• Po uruchomieniu ERP księgowość powinna ustalić, w którym systemie prowadzi bieżący okres rozliczeniowy.

Aktualny plan wdrożenia uwzględnia zarówno zmiany w firmie, jak i jej rzeczywiste obciążenie w dniu startu.

Mity o kosztach, skali firmy i możliwościach ERP

Mity o ERP skłaniają do wyboru systemu na podstawie obietnicy pełnej funkcjonalności, wielkości firmy lub samej ceny licencji. Lepszym punktem wyjścia są procesy, wymagania branżowe i zakres prac potrzebnych do uruchomienia.

Mit 5: jeden system ERP powinien obsłużyć wszystkie potrzeby firmy

Jeden system ERP nie musi obsługiwać każdej specjalistycznej czynności w firmie. Trzeba ustalić, które procesy obejmie bezpośrednio, a gdzie będzie współpracował z innym narzędziem. Dopasowywanie wszystkich zadań do jednego produktu może prowadzić do modyfikacji zbędnych z punktu widzenia celu wdrożenia.

Mit 1: mała firma nie potrzebuje ERP

Mała firma może potrzebować ERP, jeśli pracownicy stale przepisują te same dane między sprzedażą, magazynem i księgowością. Liczba zatrudnionych nie mówi jeszcze, jak złożony jest obieg informacji. O potrzebie wdrożenia świadczą raczej powtarzalne czynności, zależności między działami i wymagany sposób kontroli pracy.

Mit 6: z nowego ERP muszą być zadowoleni wszyscy pracownicy

Akceptacja ERP nie wymaga, by każdemu pracownikowi podobała się każda zmiana. Liczy się to, czy użytkownik potrafi wykonać swoje zadanie i rozumie nowy proces. Zgłoszenia zespołu trzeba oceniać według wpływu na pracę, a nie samej deklaracji zadowolenia.

Jak wymagania branżowe wpływają na dobór ERP?

Wymagania branżowe wyznaczają scenariusze oceny produktu i zakresu wdrożenia. Inne czynności sprawdza firma produkcyjna, a inne handlowa:

Każdy scenariusz powinien określać potrzebne dane, uczestników procesu i oczekiwany wynik.

Koszt ERP to nie tylko cena licencji. Do oceny trzeba osobno włączyć wdrożenie, integracje, konfigurację, testy, szkolenia i utrzymanie²⁵. Takie zestawienie oddziela koszt oprogramowania od wydatków na uruchomienie i dalszą pracę systemu.

Dobór ERP powinien wynikać z procesów firmy, nie z mitów o jej wielkości czy możliwościach jednego produktu.

Zmiana ERP pod wpływem rozwoju firmy i wymagań KSeF

Rozwój firmy i obsługa KSeF mogą skłaniać do zmiany ERP. Sama potrzeba wystawiania faktur ustrukturyzowanych nie przesądza jednak o wymianie. KSeF, czyli Krajowy System e-Faktur, służy firmom do obsługi takich faktur.
Decyzja o ERP powinna uwzględniać cały obieg dokumentów i pozostałe procesy firmy.

Dlaczego KSeF skłania firmy do rozmowy o wymianie ERP?

KSeF otwiera rozmowę o wymianie ERP, bo wymaga ustalenia źródła danych faktury, zasad zatwierdzania i obsługi błędów. Trudności w tym obiegu mogą wynikać z organizacji pracy, nie z ograniczeń systemu. Przed decyzją o wymianie firma powinna oddzielić potrzeby związane z fakturowaniem od wymagań pozostałych działów.

Kiedy warto rozważyć zmianę systemu ERP?

Zmianę ERP warto rozważyć, gdy obecny system nie obsługuje procesów potrzebnych rozwijającej się firmie, a dostosowanie nie rozwiązuje problemu. Ocena powinna objąć przebieg pracy, zależności między działami i późniejsze utrzymanie zmian. Jeśli trudność dotyczy wyłącznie przekazywania danych, osobnej analizy wymaga integracja, nie automatyczna wymiana ERP.

Jak KSeF ujawnia problemy w dotychczasowych procesach i systemach?

KSeF może ujawnić kłopoty, gdy dane do faktury powstają w różnych działach bez jasnych zasad uzgadniania. Firma powinna prześledzić ich drogę od zamówienia do faktury i wskazać osobę odpowiedzialną za poprawność. Trzeba również ustalić obsługę korekt oraz dokumentów, które nie przechodzą przyjętej ścieżki. Dopiero taki przegląd pokazuje, czy poprawy wymaga proces, przepływ danych czy system.

Zmiana ERP powinna odpowiadać na rozpoznaną przyczynę trudności, a nie na samo pojawienie się nowego wymagania.

Dopasowanie ERP do procesów: jakość danych i koszty zmian

Dopasowanie ERP do procesów zaczyna się od oceny danych i ustalenia potrzebnego rodzaju zmian. Firma może wykorzystać konfigurację albo zlecić prace programistyczne. To drugie rozwiązanie może wydłużyć wdrożenie i zwiększyć jego koszt w porównaniu z samą konfiguracją¹⁷.

Dlaczego spójność danych ma znaczenie przy wdrożeniu ERP?

Integralność danych podstawowych oznacza zgodność wspólnych zapisów o produktach, kontrahentach i jednostkach miary. Dzięki niej działy korzystają z tych samych informacji. Planowanie produkcji potrzebuje poprawnych danych o materiałach i wyrobach, bo niespójne zapisy dają rozbieżne wyniki. Firma powinna wyznaczyć odpowiedzialnych za aktualizację poszczególnych rodzajów danych.

Jakie koszty mogą wiązać się z modyfikacjami ERP?

Modyfikacja ERP może wymagać zaprojektowania zmiany, programowania, testów i późniejszego utrzymania. Tabela oddziela korzystanie z dostępnych ustawień od zmiany działania systemu:

Koszt wykonania i utrzymania zmiany trzeba oceniać oddzielnie od ceny licencji.

Dlaczego firmy odkładają zmiany w starym ERP?

Firmy odkładają zmiany w starym ERP, gdy nie uzgodniły opisu procesu, który chcą usprawnić. Bez niego trudno ocenić, czy potrzebna jest inna organizacja pracy, konfiguracja czy programowanie. Zwłoka pozwala zachować dotychczasowe działanie, lecz nie usuwa przyczyny problemu.

Spójne dane i jasno określony cel pomagają ograniczyć programowanie do zmian rzeczywiście potrzebnych firmie.

Błędy przy wyborze ERP i partnera wdrożeniowego

Wybór ERP i partnera wdrożeniowego łatwo sprowadzić do listy prezentowanych funkcji. Jeśli firma nie powiąże ich z własnymi problemami i miernikiem powodzenia, projekt może rozwiązywać niewłaściwe potrzeby²⁵.

Na jakie sygnały ostrzegawcze zwrócić uwagę przy wyborze producenta i partnera wdrożeniowego?

Oferta budzi zastrzeżenia, jeśli nie oddziela obowiązków producenta oprogramowania od zadań partnera wdrożeniowego. Podział odpowiedzialności powinien znaleźć się w ofercie:

Oferta powinna nazywać konkretny produkt i edycję, nie tylko producenta.

Dlaczego podobne prezentacje produktów ERP utrudniają wybór?

Standardowe prezentacje produktów ERP bywają do siebie podobne, bo pokazują funkcje bez różnic w obsłudze procesów firmy. Każdy produkt warto ocenić według tych samych scenariuszy i oczekiwanego wyniku. Pokaz konkretnej edycji powinien dotyczyć czynności przyszłych użytkowników.

Jak ograniczyć zależność od producenta i partnera wdrożeniowego?

Firma ogranicza zależność od producenta i partnera wdrożeniowego, gdy zachowuje własną dokumentację procesów, konfiguracji i integracji. Umowa powinna określać dostęp do danych oraz przekazanie dokumentacji po zakończeniu prac. Wewnętrzni właściciele procesów muszą też rozumieć uzasadnienie najważniejszych decyzji projektowych.

Kiedy wielkość dostawcy ERP ma znaczenie dla firmy?

Wielkość dostawcy ERP ma znaczenie, jeśli wpływa na zapewnienie wsparcia potrzebnego firmie. Skala producenta sama w sobie nie mówi, czy zespół partnera wdrożeniowego będzie dostępny ani jak obsłuży konkretny produkt. Trzeba więc ocenić odpowiedzialność za wdrożenie i późniejsze utrzymanie, zamiast zastępować tę ocenę wielkością dostawcy.

Wybór ERP powinien opierać się na procesach firmy, zakresie konkretnej edycji i jasno przypisanej odpowiedzialności za wdrożenie.